3 Septiembre 2021



El pasado 25 de mayo, en el Campus de la Escuela de Organización Industrial (EOI) de Sevilla, hicimos un reconocimiento a aquellas personas de primera línea, los verdaderos protagonistas que han vivido y han trabajado desde el propósito cada día.

Personas que se han encontrado ante situaciones excepcionales que han requerido decisiones excepcionales, pero siempre tomadas pensando en su compromiso con todos los grupos de interés sin excepción.

Introducida la sesión por Mayte Márquez, Senior Advisor Consultant de DPMC y conducida por Carlos Rey, fundador de DPMC, nos cuentan sus experiencias profesionales Manuel Jiménez de Corporación Jiménez Maña, Mario Salazar de Envases y Cajas, S.A. y Raúl Fernández de Lamagniere. Desde aquí les queremos agradecer de nuevo su participación y su testimonio.

Las sensaciones que se generan en las empresas al utilizar la metodología de la Dirección por Misiones

1 Septiembre 2021



Mayte Márquez nos explica las sensaciones que se generan en las empresas al utilizar la metodología de la Dirección por Misiones. Se generan espacios de libertad al preguntarse para qué está la empresa, para qué está cada persona: ese espacio de reflexión tan potente hace que emerjan con fuerza los compromisos individuales y colectivos.

“Esto os lo cuento fundamentalmente porque nosotros Dirección por Misiones, cuando entramos dentro de las organizaciones, fundamentalmente trabajamos esto, generamos espacios de libertad, en donde el equipo directivo, en primer lugar, puede hacer una reflexión colectiva, y desde esa reflexión colectiva decidir elegir para qué está la empresa, para qué esta la empresa, y sobre todo para quien, para quien está la empresa. En ese para quién por supuesto están los accionistas: sin margen no hay misión, esto es obvio, si no hay margen aquí no hay empresa, aquí no estamos hablando de ong, ni de fundaciones sino de empresas, por tanto si que están esos accionistas, pero no sólo están los accionistas, hay otros grupos de interés que son realmente importantes como son las personas, los clientes, los proveedores, y lo que hacemos es generar un espacio de libertad con una metodología determinada en donde las personas empiezan a decidir y a reflexionar conjuntamente para qué y para quienes están. Y es curioso, de repente, cuando tu generas ese espacio, empieza a surgir, empieza a emerger algo que llevan dentro, y es realmente unos compromisos, compromisos que quieren adquirir con cada uno de los grupos de interés”.

La Dirección por Misiones ha sido clave en Lamaignere para salir reforzados de la crisis.

29 Agosto 2021



Raul Fernández, Operations Coordinator en Lamaignere nos cuenta como gracias a la Dirección por Misiones se tenía integrado el ADN
de la empresa y el hecho de compartirlo y extenderlo hacia sus proveedores, como empresa de servicios que es, ha sido clave para salir reforzados de la crisis. “Todo el mundo que pertenece a Lamaignere, ya sea del departamento que sea, tenemos muy interiorizado eses ADN”.

“Allí es donde entra en juego la Dirección por Misiones, todo el mundo que pertenece a Lamaignere, ya sea el departamento que sea, tenemos muy interiorizado ese ADN Lamaignere que a nosotros siempre nos han estado hablando, nos han estado formando en ese sentido, eso al final se reduce en tres palabras: la globalidad….el compromiso…un servicio de logística integral, ese concepto integral, tenemos que tener claro que esos proveedores que tengamos tienen que seguir nuestra misma línea, tienen que tener nuestros mismos valores y tienen que luchar en el mismo sentido que nosotros”

Afrontar la vuelta a la normalidad después de un ERTE ofreciendo confianza a todos los contribuidores

11 Agosto 2021



Manuel Jiménez, Jefe de almacén de Pick&Pack Systems, empresa de servicios logísticos de Corporación Jiménez Maña, nos cuenta cómo debe su equipo afrontar la vuelta a la normalidad después de un ERTE y ofrecer confianza a todos sus contribuidores: clientes, compañeros, accionistas, colaboradores; “era el momento donde más confianza teníamos que generar en todos los sentidos, a nuestros aliados, a nuestros contribuidores”.

“Poco a poco fuimos recuperando esa cierta normalidad, esa carga de trabajo, seguimos tomando decisiones, teníamos que ir adaptándonos, creciendo de nuevo, iban cambiando las necesidades, volvían a abrir distintos clientes, de nuevo cambios en las rutas para cumplir con nuestra misión de entregar en tiempo y forma y de generar confianza, más en ese momento, era el momento donde más confianza teníamos que generar en todos los sentidos, nuestros aliados, nuestros contribuidores, accionistas, clientes, todos y vas recomponiendo el almacén poco a poco y vas haciendo ese trabajo de reflexión y apoyándote en tu gente y se van incorporando las personas y vas viendo que te vas recuperando y eso cambio muchísimo el ánimo de la gente y esa cosa de no ver el almacén vacío, yo a mí eso me daba pena”.

El poder de la consciencia en la libertad de elección

5 Agosto 2021



Mayte Marquez, Advisory Senior Manager en DPMC, durante la sesión sobre el #propósito celebrada en mayo en la Escuela de Negocios EOI nos habla del poder de la consciencia en la libertad de elección: “uno no elige lo que le sucede, no lo puede elegir nunca, pero si puede elegir la respuesta que le da a todo lo que le sucede”.

“Uno no elige realmente lo que le sucede, no lo puede elegir nunca, pero si puede elegir la respuesta que le da a todo lo que le sucede, es decir, puede elegir el desenlace del cuento. El desenlace, el final, de todos los capítulos de tu vida. Claro, cuando tú tomas consciencia de ello, cuando realmente experiencias que puedes ejercer esa libertad de elección, y que puedes hacerlo, entras en un mundo impresionante porque puedes ver que decides tu vida y qué de alguna manera, hasta cierto punto, tu puedes decidir cuál es tu cuento, cuál es tu historia”.

¿Qué diferencia hay entre propósito y misión?

19 Abril 2021



Desde hace unos años, venimos escuchando hablar del propósito de la empresa y muchos se preguntan, ¿Qué diferencia hay entre propósito y misión? ¿Es lo mismo?

La respuesta es: SÍ y NO. Pueden ser lo mismo, pero también puede ser complementarios.

Durante más de tres décadas, el término misión se ha venido usando en las empresas bajo dos significados. El primero es el de misión como el “para qué” de la empresa, normalmente expresado en una frase breve. Este es el caso de, por ejemplo, la misión de Google:

El segundo uso es el de misión incluyendo las contribuciones de la empresa a sus principales stakeholders (clientes, empleados, socios, accionistas,). Este es el caso de, por ejemplo, la misión de PepsiCo:

Estas dos formas de entender la misión -como “el para qué” o como la contribución a los principales stakeholders- siguen siendo utilizadas de forma habitual. Sin embargo, especialmente a partir del 2014, en muchas empresas la frase que resume el “para qué” la empresa ha pasado a llamarse “propósito”.

Coca-Cola, por ejemplo, es una de las empresas que se ha pasado a esta “nueva moda”. Desde hace algo más de un año, su tradicional misión ha pasado a llamarse “the purpose” of Coca-Cola:

En estos ejemplos es fácil observar ver que el propósito y la misión pueden ser lo mismo cuando se refieren al “para qué” de la empresa. Lo que Google llama “misión”, bien se podría llamar “el propósito de Google”; y lo que Coca-Cola llama “propósito” es lo que tradicionalmente venía siendo su “misión”. Sin embargo, como vemos en la misión de PepsiCo, misión y propósito son diferentes cuando nos referimos a la contribución a los distintos stakeholders. De ahí la confusión terminológica y el lío que hay en tantas empresas, académicos, consultores, etc…

¿Y cómo resolver este lío?

En DPMC defendemos el uso de la formulación “propósito y misiones”. A la frase breve del “para qué” de la empresa le llamamos “propósito”; y a las contribuciones a los distintos stakeholders -el “para quién”-, le llamamos “misiones” (en plural). En nuestra experiencia, esta fórmula depura la ambigüedad terminológica y, sobre todo, es de gran ayuda para transmitir con mayor claridad los principios de la organización.

Bajo esta formulación, por ejemplo, nuestro propósito y misiones se presentan así:

La fórmula “propósito y misiones”, ayuda a mostrar la diferencia de conceptos y, además, establece la relación que existe entre ambos. En nuestra opinión, no se trata de elegir entre “propósito” o “misión”, sino de desplegar el propósito en misiones, mostrando la interdependencia entre el “para qué” y el “para quién” de la empresa. Porque si no existe un “para quién” (misiones), el “para qué” (propósito) es irrelevante.

MASTERCLASS: CONECTAR A LAS PERSONAS CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DEL PROPÓSITO – JUEVES 25 DE FEBRERO DE 10H A 14H

4 Febrero 2021



MASTERCLASS: CONECTAR A LAS PERSONAS CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DEL PROPÓSITO.

JUEVES 25 DE FEBRERO DE 10h A 14h.

Dirigido a directivos que deseen conocer cómo se aplica la Dirección por Misiones, que estén interesados por llevar a cabo una transformación cultural, que crean en las personas y que quieran liderar desde el propósito.

A través del caso “Makonsa”, un caso de ficción basado en hechos reales sobre una empresa que tiene que enfrentarse a la entrada de nuevos competidores en el mercado que amenazan la supervivencia de la compañía, nos introduciremos en la Dirección por Misiones. Mario, que lleva un año como nuevo director general de Makonsa, tiene clara la estrategia a realizar: abandonar los productos de gama baja y tomar una posición competitiva en los productos de gama alta. Para lograrlo, la empresa deberá desarrollar una mayor flexibilidad, mejorar su capacidad de innovación e incrementar la calidad en el servicio. Sin embargo, la cultura organizativa -marcada por un bajo nivel de proactividad y deficiente comunicación- puede representar un fuerte freno a la implementación de la nueva estrategia. Frente a esta situación, Mario decide definir una misión que se cuelga en los despachos y salas de reuniones de la empresa.

El taller masterclass on-line incluye:

  • Trabajo en equipos
  • Discusión del caso “La misión de Makonsa” (IESE Publishing)
  • Simulación práctica del método dirección por misiones (DPM)
  • Ejercicios de reflexión sobre el propósito personal y profesional
  • Coloquio con directivos de empresas que practican la DPM.

Se adjunta el formulario de inscripción que deberá de rellenarse y enviarse antes del 19 de febrero. A la recepción del formulario y del comprobante de la transferencia se enviará el vínculo a la sesión y el caso Makonsa con las instrucciones para prepararlo.

Duración: 4 horas

Idioma: castellano

Sistema: online mediante plataforma zoom

Aforo máximo: 50 participantes

Formulario de inscripción: link

Coste: 90 euros

Nota importante: el número de plazas es limitado y la composición de los asistentes es relevante para obtener el máximo provecho de la sesión. Por ello, la solicitud de inscripción no supone directamente la reserva de plaza. Los organizadores confirmarán la inscripción por mail.

 

GANAR, GANAR Y GANAR

4 Noviembre 2020



En menos de dos minutos te explicamos por qué la UNIDAD es clave para el éxito de los
equipos de alto rendimiento y cómo conectamos a las personas con la estrategia de las
empresas a través del propósito.

EL SENTIDO DEL PROPÓSITO EN TIEMPOS DE CRISIS

8 Octubre 2020



¿Están mejor preparadas las empresas que practican la Dirección por Misiones para afrontar las situaciones de crisis? ¿Qué les aporta el sentido del propósito en su gestión?

El pasado 8 de septiembre, DPMC Beyond Business celebró un webinar con la participación de Pablo Cardona, catedrático de la facultad de Empresa y Comunicación (UNIR), de Manuel Jiménez-Maña, consejero y director general de Jiménez-Maña Corporación y de Carlos Rey, director de la cátedra de Dirección por Misiones y Gobierno Corporativo en la UIC.

Como dice Carlos Rey, “en esta crisis, el propósito y las misiones están cobrando una enorme relevancia” y “la sociedad necesita empresas con una mirada alta, que abracen el futuro con valentía, con entusiasmo; necesitamos mantener la ilusión de la gente”.

Para ello, Pablo Cardona nos propone “pivotar la crisis para atacarla” y lo estructura en tres movimientos basado en el baloncesto: analizar los fundamentos, aprovechar las oportunidades y avanzar hacia nuevos terrenos.

Por otra parte, Manuel Jiménez-Maña nos explica como su empresa vinculada a un sector tan castigado por la crisis como el de la automoción, está aplicando la Dirección por Misiones para mantener el rumbo de su organización. También comparte las lecciones que ha aprendido y los retos a los que aún se debe dar respuesta.

Todo ello lo encontrarás en nuestro canal de youtube https://bit.ly/2SBBK91

ESTRATEGIAS PARA LA NUEVA NORMALIDAD

10 Junio 2020



Hace tres años, en el artículo “Strategising for the Future” de The European Business Review con el profesor de IESE Joan Enric Ricart, especulábamos sobre un futuro aumento de incerteza y maleabilidad de los mercados. Lo que no sabíamos es que ese “futuro” seria el “presente” de hoy.

La crisis del Covid-19 ha aumentado radicalmente las fuerzas de cambio en proporciones sin precedentes. Esto es debido al hecho de qué “incertidumbre y maleabilidad van cogidas de la mano”. Una mayor incertidumbre estimula la maleabilidad a medida que las compañías buscan nuevas formas de sobrevivir, reinventándose mediante nuevos modelos de negocio y, a su vez, una mayor maleabilidad conduce a una mayor incertidumbre en las empresas.

Creo que la idea que propusimos en el artículo con relación a “lógicas integradas” puede ser de un gran valor en el día de hoy.

Aquí hay tres consejos que tomamos de él:

No concentrarse en una sola lógica: formular estrategias bajo la crisis del Covid-19 requiere integrarse en diferentes perspectivas. Ahora, más que nunca, se debe desarrollar las habilidades de combinar las tres lógicas: números (analítico), principios (institucional) y modelo de negocio (sistémico). Cada uno de ellos desempeña un rol fundamental planteando la estrategia de “la nueva normalidad”.

-Los números y los datos te mantienen con los pies en el suelo y te recuerdan que la realidad puede ser persistente: hay reglas simples y concretas que se deben seguir para sobrevivir.
-Los principios dan coherencia en la forma en que las empresas reaccionan a la crisis del Covid-19, ayudándoles a mantener el rumbo del propósito y los valores, y facilitando la motivación y resistencia necesarias para esta nueva dramática situación.
-El modelo de negocio estimula al cambio, analiza como “la nueva normalidad” (teletrabajo, venta online, interrupción en las cadenas de suministro…) creará nuevos modelos de negocio y desafiará la tradicional perspectiva sobre la generación y captura de valor.

Crear diversos grupos estratégicos: las personas tienden a mostrar una inclinación hacia uno de los tipos de lógica. Por ejemplo, el marketing y las ventas suelen tener una mayor habilidad en la lógica sistemática, los departamentos financieros tienden a utilizar la lógica analítica y la lógica institucional generalmente prevalece en las áreas de RRHH y RSE.

Al elaborar estrategias bajo incertidumbre, la diversidad es un gran activo. Debe garantizarse que las tres lógicas estén representadas adecuadamente en los equipos de estrategia, y para asegurarse de ello, especialmente las personas que dirigen la estrategia – ya sea el CEO, el director de estrategia o los consultores externos – deben ser capaces de manejar las tres lógicas.

Combinar herramientas de diferentes lógicas: Las herramientas de estrategia generalmente se centran en lógicas específicas. La planificación de escenarios, por ejemplo, ahora usado ampliamente durante la crisis, es buena para analizar números, pero ofrece poca información sobre la misión o los valores de la empresa o de la caducidad de los modelos de negocio. De la misma manera se aplica a las herramientas del modelo de negocio, que se centran en la lógica sistemática y analítica, pero apenas se refieren a los principios y valores. Y en las metodologías comunes para reflexionar sobre el propósito y los valores, la conexión con el modelo de negocio permanece desatendida o, en el mejor de los casos, implícita. Como norma general, en el proceso de formar estrategias bajo incertidumbre, es conveniente utilizar varias herramientas que cubran diferentes lógicas.

Hacer estrategias durante la crisis del Covid-19 no es una tarea fácil. Concentrarse en una única lógica puede aparentar algo atractivo ya que permite hacer más rápidas decisiones y muestra una aparente seguridad. Pero se queda corto. La “nueva normalidad” requiere hacer frente a la incertidumbre y al mismo tiempo, la incertidumbre requiere hacer frente a las lógicas integradas.

DPMC ayuda a las empresas a manejar la incertidumbre a través de las tres lógicas integradas.