ESTRATEGIAS PARA LA NUEVA NORMALIDAD

10 Junio 2020



Hace tres años, en el artículo “Strategising for the Future” de The European Business Review con el profesor de IESE Joan Enric Ricart, especulábamos sobre un futuro aumento de incerteza y maleabilidad de los mercados. Lo que no sabíamos es que ese “futuro” seria el “presente” de hoy.

La crisis del Covid-19 ha aumentado radicalmente las fuerzas de cambio en proporciones sin precedentes. Esto es debido al hecho de qué “incertidumbre y maleabilidad van cogidas de la mano”. Una mayor incertidumbre estimula la maleabilidad a medida que las compañías buscan nuevas formas de sobrevivir, reinventándose mediante nuevos modelos de negocio y, a su vez, una mayor maleabilidad conduce a una mayor incertidumbre en las empresas.

Creo que la idea que propusimos en el artículo con relación a “lógicas integradas” puede ser de un gran valor en el día de hoy.

Aquí hay tres consejos que tomamos de él:

No concentrarse en una sola lógica: formular estrategias bajo la crisis del Covid-19 requiere integrarse en diferentes perspectivas. Ahora, más que nunca, se debe desarrollar las habilidades de combinar las tres lógicas: números (analítico), principios (institucional) y modelo de negocio (sistémico). Cada uno de ellos desempeña un rol fundamental planteando la estrategia de “la nueva normalidad”.

-Los números y los datos te mantienen con los pies en el suelo y te recuerdan que la realidad puede ser persistente: hay reglas simples y concretas que se deben seguir para sobrevivir.
-Los principios dan coherencia en la forma en que las empresas reaccionan a la crisis del Covid-19, ayudándoles a mantener el rumbo del propósito y los valores, y facilitando la motivación y resistencia necesarias para esta nueva dramática situación.
-El modelo de negocio estimula al cambio, analiza como “la nueva normalidad” (teletrabajo, venta online, interrupción en las cadenas de suministro…) creará nuevos modelos de negocio y desafiará la tradicional perspectiva sobre la generación y captura de valor.

Crear diversos grupos estratégicos: las personas tienden a mostrar una inclinación hacia uno de los tipos de lógica. Por ejemplo, el marketing y las ventas suelen tener una mayor habilidad en la lógica sistemática, los departamentos financieros tienden a utilizar la lógica analítica y la lógica institucional generalmente prevalece en las áreas de RRHH y RSE.

Al elaborar estrategias bajo incertidumbre, la diversidad es un gran activo. Debe garantizarse que las tres lógicas estén representadas adecuadamente en los equipos de estrategia, y para asegurarse de ello, especialmente las personas que dirigen la estrategia – ya sea el CEO, el director de estrategia o los consultores externos – deben ser capaces de manejar las tres lógicas.

Combinar herramientas de diferentes lógicas: Las herramientas de estrategia generalmente se centran en lógicas específicas. La planificación de escenarios, por ejemplo, ahora usado ampliamente durante la crisis, es buena para analizar números, pero ofrece poca información sobre la misión o los valores de la empresa o de la caducidad de los modelos de negocio. De la misma manera se aplica a las herramientas del modelo de negocio, que se centran en la lógica sistemática y analítica, pero apenas se refieren a los principios y valores. Y en las metodologías comunes para reflexionar sobre el propósito y los valores, la conexión con el modelo de negocio permanece desatendida o, en el mejor de los casos, implícita. Como norma general, en el proceso de formar estrategias bajo incertidumbre, es conveniente utilizar varias herramientas que cubran diferentes lógicas.

Hacer estrategias durante la crisis del Covid-19 no es una tarea fácil. Concentrarse en una única lógica puede aparentar algo atractivo ya que permite hacer más rápidas decisiones y muestra una aparente seguridad. Pero se queda corto. La “nueva normalidad” requiere hacer frente a la incertidumbre y al mismo tiempo, la incertidumbre requiere hacer frente a las lógicas integradas.

DPMC ayuda a las empresas a manejar la incertidumbre a través de las tres lógicas integradas.

DOCE REFLEXIONES SOBRE EL PROPÓSITO EN TIEMPOS DE CRISIS

1 Junio 2020



Recopilamos en un artículo las reflexiones que hemos publicado en Linkedin durante el mes de abril referentes a la gestión del propósito durante la crisis. Los comentarios recibidos animan a mantener el foco en el propósito como estrategia a largo plazo y a utilizar el propósito como medio para motivar y enfocar a nuestra organización. Esperemos que os guste y que os haga reflexionar.

¿HAY QUE DEJAR EL PROPÓSITO A UN LADO?

La situación del #covid-19 puede llevar a algunos empresarios a sentenciar: “En ocasiones hay que dejar el propósito a un lado y tomar ciertas decisiones por mucho que te duelan”. Estos actos impactan gravemente en la coherencia que hasta el momento hayamos transmitido a nuestra organización. ¿Pensáis que en este momento hay que dejar el propósito a un lado? ¿En qué medida afecta a las decisiones que tomamos?

¿COMO DEBE SER EL LIDER EN EL FUTURO?

El #covid-19 nos lleva a un período de incertidumbre, de complejidad y de tensión. Las decisiones que deberán tomar los líderes no son ni serán fáciles. ¿Qué competencias buscaremos en los líderes para nuestras organizaciones? Energético, Táctico, Visionario, Motivador, Estratégico, Empático ¿Qué opináis?

¿CAMBIAR O REFORZAR EL PROPOSITO EMPRESARIAL?

La crisis actual del #covid-19 está empujando a las empresas a tomar decisiones que impactan en su modelo de negocio actual y futuro. Ante ello: ¿Deben las empresas revisar y cambiar su propósito o al contrario deben mantenerlo y reforzarlo? En DPMC trabajamos con muchas empresas de distintos sectores para desarrollar su propósito. Y vosotros, ¿qué opináis?

¿SE LO PUEDO CONTAR TODO A MIS EMPLEADOS?

Puede que no todas las decisiones que vas a tomar con motivo del #covid-19 sean entendidas ni compartidas por tu organización. Por este motivo estás pensando en no contarlo todo y en racionalizar la comunicación. Ello te arriesga a perder transparencia y autenticidad, pero decides hacerlo porque la situación te lo exige, ¿Vais a decidir no contarlo todo a vuestros empleados a pesar del riesgo que pueda suponer? ¿Qué opináis?

¿DEBE ESTAR LA ESTRATEGIA AL SERVICIO DE LOS RESULTADOS?

La crisis del #covid-19 va a dejar mi empresa en una difícil situación en los próximos meses. Estoy enfocando toda mi estrategia en conseguir resultados económicos a corto plazo para superar esta situación. Mis stakeholders lo entenderán, aunque al inicio puedan verse de alguna forma perjudicados. ¿Es adecuado centrar toda nuestra estrategia con foco en los resultados? ¿Qué opináis?

¿MOTIVAR CON UN ÚNICO PROPÓSITO? ¿SALIR DE LA CRISIS?

Después de la crisis del #covid-19, cuando regresen mis colaboradores, deberé conseguir su motivación para conseguir un mayor esfuerzo e involucración. Algunos directivos pueden pensar que el mensaje “nuestro principal y único propósito es salir de la crisis” es el que ahora toca y el más potente para conseguir esa motivación, ¿Debe ser este el nuevo propósito de nuestra organización? ¿Qué opináis?

ACTUALIZAR EL PROPÓSITO. UPDATE THE PURPOSE

Algunos líderes pueden sentirse ahora alejados de las palabras y el sentido que emana del Propósito de su compañía. ‘Es que eso lo dijimos en otra época, antes de la crisis’. ¿Es el propósito una idea para épocas de bonanza o hay que ser fiel a él a las duras y a las maduras? Quizás tengas la idea de “actualizarlo” y adaptarlo a tiempos de crisis. ¿El espíritu de servicio a nuestros stakeholders con el que definimos nuestro propósito sigue vigente o lo estamos cambiando por un espíritu de supervivencia?

VOLVER A LA ‘NORMALIDAD’.

Tras unas semanas de confinamiento se va instalando la creencia de que las relaciones laborales no volverán a ser las mismas. La legislación ha cambiado y cambiará, las expectativas de los trabajadores también; al igual que su motivación en el trabajo. En nuestro pensamiento vamos haciendo una lista de cosas la crisis ha traído y quiero mantener y otras que debo luchar por volver a restituir. ¿Qué elementos tienes en tu lista?

EL PROPÓSITO, NUESTRA RAZON DE SER, ¿TAMBIÉN AHORA?

La crisis actual ha causado un parón económico y social sin precedentes. Quizás hayamos descubierto una excesiva dependencia de nuestro modelo de negocio a unos pocos mercados. ¿Es éste el momento para definir más claramente cuál es nuestra competencia distintiva y en cuáles mercados podemos rápidamente aportar valor? ¿Puede esto afectar y modificar nuestro propósito corporativo?

¿AFECTA EL TELETREBAJO EN LA MISIÓN DE LOS EMPLEADOS?

Todos nos hemos visto abocados a una nueva forma de trabajar y de relacionarnos. El teletrabajo entra en nuestra casa y genera otro tipo de relaciones, algunas más cercanas y otras más distantes, todas distintas. Al principio pensábamos que sería un cambio de unas semanas, ahora ya vemos que puede tratarse de meses. ¿Está haciendo el teletrabajo aumentar el sentido de pertenencia a la empresa o, al contrario, lo está perjudicando, sintiéndonos alejados del propósito? ¿Cuáles son los valores esenciales para que el teletrabajo sea eficiente y sostenible?

EFECTOS PSICOLOGICOS Y RELACIONALES DEL CONFINAMIENTO

#Yomequedoencasa ha sido un lema que nos ha ayudado a solidarizar con quienes no podían quedarse. Ellos tenían clara su misión y la nuestra era quedarnos en casa. En breve aparecerá otro que puede ser #Yovuelvoaltrabajo para expresar que nos reencontraremos con compañeros, con nuestros espacios y rutinas adaptadas de trabajo. ¿Cambiarán nuestras formas de liderar y de ser liderados? ¿Qué será lo primero que preguntaremos? ¿Lo primero que pediremos?

EL MUNDO SE HA PARADO Y AHORA HAY QUE VOLVER A PONERLO EN MARCHA.

Ha ocurrido lo impredecible: el mundo se ha parado. Ahora hay que volver a ponerlo en marcha y en sí mismo eso ya es un propósito global. Pero si vamos a hacerlo, ¿por qué no nos planteamos un propósito común, auténtico y coherente con lo que hemos vivido? ¿por qué no lo ponemos en marcha pensando en reducir las desigualdades, en reconocer profesiones por su aportación a la sociedad, en reducir nuestro impacto en el medio ambiente? ¿Debe recoger el propósito de los gobiernos este espíritu? ¿Debe recoger el propósito de las empresas este espíritu?

EDUARD FITÓ ES DIRECTOR CORPORATIVO Y DE DESARROLLO DE NEGOCIO DE LA EMPRESA MULTINACIONAL SEMILLAS FITO.

20 Mayo 2020



Semillas Fito es una empresa multinacional con presencia en más de 70 países que viene aplicando la metodología de la Dirección por Misiones desde hace años. Eduard Fitó es además presidente de la ISF, la asociación más importante del sector semillero a nivel mundial.

¿Qué repercusión ha tenido el modelo entre los colaboradores?

Para la realización de una convención de ventas internacional en la que asistían agentes de distintos países, el director a cargo de su organización se planteó cómo personas de distintas culturas podían entender el significado de la dirección por misiones. El directivo, con el equipo de comunicación, elaboró toda una jornada entorno a los propósitos y a la misión de Semillas Fitó con ideas tan potentes como “queremos impactar en nuestros agricultores”, “queremos desarrollar el conocimiento en nuestra comunidad”, cosas que ya se estaban haciendo y que parecían lógicas pero que estaban conectando constantemente con el propósito y que debían ser explicadas.

El impacto de la Dirección por Misiones en otras culturas

Semillas Fitó empezó en el mercado de la India con muchas dificultades y con algunos fracasos. La realidad india es distinta de la europea, en palabras de Eduard Fitó, “su máximo objetivo es ser más ricos que sus padres e idealmente menos que sus hijos, estando todo enfocado a ganar dinero y a progresar económicamente, con una cultura que prima el individualismo”. Cuando se explicaba en la empresa el concepto de la dirección por misiones, se entendía, pero no se interiorizaba. Había una empresa vacía que sólo pensaba en vender cuando el propósito era otro, era “cambiar la agricultura local, crear puestos de trabajo con progresión profesional y personal”. La reflexión es que el fracaso provenía de no conseguir aplicar la dirección por misiones en la organización de la filial india.

Según Eduard Fitó las frases que describan tu misión deben estar llenas de contenido y de acciones para poner el foco en esas frases y no en otras.

Para conocer más sobre el tema y otras experiencias similares puedes contactar a info@dpmc.es

ANTONI PUIGMAL ES DIRECTOR GENERAL DE LA EMPRESA FUNDERIA CONDALS, S.A.

20 Mayo 2020



Funderia Condals, S.A. es una empresa familiar que exporta el 96% de su facturación, con fábricas en Cataluña y Eslovaquia, y que en 2016 inició el camino para aplicar la Dirección por Misiones en su organización.

¿Cómo ha cambiado tu relación con los colaboradores después de aplicar el modelo?

Antoni Puigmal nos explica que el modelo también representó para él un impacto a nivel personal. Como ingeniero, al tener una formación más técnica que humanística, no prestaba atención a los sentimientos y a las expresiones de las personas con las que trabajaba. Según sus palabras: “el modelo me obligó a pensar en lo que necesitaba la persona, a preguntarle ¿en qué te puedo ayudar?” hecho que no encajaba con su pensamiento técnico de exigir resultados y de cumplir ratios. Antoni Puigmal se dio cuenta de que si lo que se pretendía era alcanzar una sostenibilidad del negocio y de sus resultados precisaba entender la motivación trascendental de las personas e ir más allá de los resultados.

¿Por qué es importante tener una misión personal?

Para el director general de Funderia Condals, tener una misión personal le ha representado un crecimiento personal y un reto en el pasado, en el presente y en el futuro. Las empresas se ven forzadas a practicar una mejora continua y esto exige un constante proceso de toda la organización de adaptación al cambio. Aquí es donde entra la importancia de la misión personal. Toda la organización en su conjunto y todos los empleados de forma individual deben saber por qué, para qué y para quién están haciendo su trabajo. Las respuestas a estas preguntas dan sentido a su tarea y permiten alcanzar la excelencia “que Funderia Condals busca en todo momento”.

Según Antoni Puigmal la gente es consciente de las repercusiones del nuevo modelo cuando empieza la fase de las misiones participadas, momento en el que individualmente y por departamento deben explicar como contribuyen para conseguir la misión de la organización, el por qué, para qué y para quién.

Para conocer más sobre el tema y otras experiencias similares puedes contactar a info@dpmc.es

¿Cómo orientar las decisiones de ámbito laboral durante la crisis manteniendo el foco en la misión de la empresa?

21 Abril 2020



Desde hace unas semanas, muchas empresas han tenido que cerrar total o parcialmente toda su actividad. Sólo algunas han incrementado el volumen de sus operaciones por su relación con el mundo sanitario, la alimentación etc. DPMC Beyond Business ha participado en un Encuentro con distintas empresas que practican la Dirección por Misiones en el que se ha intentado buscar respuesta a esta pregunta.

En un cuadrante entre unidad y beneficio las decisiones pueden clasificarse en cuatro tipos:

Decisiones competentes: tienen en cuenta el impacto que pueden tener en los distintos stakeholders de la empresa y muy especialmente en los clientes, accionistas y empleados. En las decisiones competentes se busca pasar de la tiranía del “o” (empleados “o” accionistas “o” clientes “o” proveedores…) a la libertad del “y” (clientes “y” accionistas “y” empleados “y” proveedores…)

Decisiones agresivas: consideran únicamente el impacto económico de la decisión. En definitiva, ser trata de hacer lo que (mal) enseñan algunas universidades y escuelas de negocio: realizar un árbol de decisión con las alternativas y limitarse a escoger la que maximiza la utilidad económica.

Decisiones paternalistas: consideran únicamente uno de los stakeholders de la empresa, como los empleados o los clientes, ignorando el impacto económico de la decisión. En apariencia, son decisiones que generan unidad y sentido de misión, pero acaban causando un impacto negativo por ser inconsistentes.

Decisiones burocráticas: se limitan al cumplimiento legal y normativo de forma puramente reactiva (o pasiva). Estas decisiones son las peores de todas, sin sentido de misión y con consecuencias económicas negativas, tanto para la empresa como para sus grupos de interés.

Las principales aportaciones de las empresas participantes en el encuentro pueden resumirse en las siguientes ideas:

  • Mantener el foco en la misión requiere que los directivos deben tomar las decisiones teniendo muy presentes los compromisos con los grupos de interés (clientes, empleados, accionistas, proveedores, sociedad, etc) y las consecuencias que pueden tener en ellos.

  • Es preciso tomar estas decisiones con conciencia, es decir, buscando siempre hacer los correcto con autenticidad y coherencia con los principios personales y de la empresa.

  • Se destaca por los empresarios que éste es un buen momento para hacer pedagogía sobre la importancia de las misiones y el papel que juegan para tomar decisiones equilibradas y prudentes.

  • Es fácil para cualquier empresa caer en decisiones agresivas (que sólo miran el aspecto económico) o en paternalistas (que sólo se fijan en un grupo de interés). Para evitarlo hay que acudir con frecuencia a la misión como punto de referencia de las decisiones.

  • Hay que evitar las decisiones burocráticas que llegan “mal y tarde” evitando que las opiniones de expertos externos se conviertan en una decisión que, siempre debe ser tomada en último extremo por la empresa.

  • Las empresas que han realizado un ERTE lo han hecho con la finalidad de asegurar la continuidad del negocio y de los empleados. En otros casos se ha optado por bolsas horarias o reducción voluntaria de salarios.

  • Las tensiones en tesorería que existen en algunas empresas por la nula facturación deben estar presentes en todas las decisiones como una de las variables más importantes, no hay que evitarlo.

  • Ha sido imprescindible por parte de las empresas abrir y desplegar nuevos canales de comunicación apoyados en la tecnología para mantener una comunicación fluida e inmediata con los grupos de interés, especialmente empleados y clientes.

  • Es necesario que los directivos hagan un esfuerzo para comunicar “mucho y bien” ante la toxicidad comunicativa que se genera en redes sociales.

  • La comunicación con clientes y proveedores que no trabajan con sentido de misión y que buscan sólo sus propios intereses no ha sido fácil.

  • Para estas empresas las personas siguen estando en el centro de la misión. Para ofrecer seguridad en la salud de colectivos más vulnerables, todas ellas no han dudado en facilitar las medidas y los recursos necesarios.

  • Se observan casos ejemplares de empleados con sentido de misión que apoyan y manifiestan su compromiso con el proyecto más allá de sus lógicas inquietudes personales (por ejemplo, empleados que han escrito a la dirección ofreciendo reducir su sueldo durante esta crisis).

Se agradece la colaboración de las siguientes empresas que practican la dirección por misiones y que de alguna forma y otra han participado en dicho encuentro: IQ Nalón, Fundería Condals, Teknics, Corporación Jiménez Maña, C&G, Lamaignere, Encasa, Vygón, Semillas Fitó y DPMC Beyond Business. También se agradece la colaboración y coordinación realizada durante el encuentro por Juan de Dios López Uceda y Carlos Rey, autores del artículo.

Carlos Rey es fundador de DPMC y profesor y director de la Cátedra de Dirección por Misiones y Gobierno Corporativo en la Universidad Internacional de Cataluña

20 Diciembre 2019



Ha ejercido funciones ejecutivas de Dirección General en Ficosa Internacional y en la multinacional alemana Hulsbeck und Fürst.

¿Cuáles son las ideas clave del libro Purpose Driven Organizatons?

Todo el libro gira alrededor de una idea. Que el propósito tiene tres dimensiones: conocimiento, motivación y acción, que lo representamos como cabeza, corazón y manos. De lo que se trata es de vivir el propósito de forma coherente, la conexión entre la cabeza y las manos; vivir el propósito de forma auténtica, la conexión entre la cabeza y el corazón; y vivir el propósito con integridad, que es la conexión entre nuestras motivaciones y nuestra acción.

¿Cómo ha cambiado el negocio y la empresa desde que hablamos de este concepto?

Se está creando una nueva lógica de management, una forma distinta de entender la organización, incluso una forma distinta de entender la relación entre el jefe, el subordinado, entre la empresa y el empleado. Fundamentalmente podemos destacar dos cosas: el paso del empleado al contribuidor en el que cada persona se siente como alguien que contribuye a un propósito en la organización; y el segundo es la relación entre el propósito y el beneficio, definir estrategias que no tan solo estén alineadas con el beneficio de la empresa sino que busquen el balanceo entre el valor económico y el valor social.

¿De que manera impacta el propósito en la cultura corporativa de la organización?

El propósito no solo impacta en la organización sino también impacta en todos sus stakeholders; el propósito no se hace para los stakeholders sino que se construye con ellos. De esta forma se crea una unidad entre los empleados y sus grupos de interés: clientes, proveedores, accionistas, etc.

¿Cómo se relaciona el propósito corporativo con el propósito personal?

De dos formas: una forma es a través de la fluidez por la que desde de tu propósito personal fluyes al propósito de la organización a través de tu trabajo diario (caso de una cajera de supermercado y su trato con los clientes); y una segunda a través de la sinergia entre propósito personal y el propósito de la empresa porque confluyen (caso del médico y el hospital). Ambas formas se apoyan y se requieren una a otra.

Según Carlos Rey, “vivir el propósito de forma coherente, auténtica e íntegra tanto a nivel personal como en tu organización es lo que te permitirá vivir plenamente y con sentido”

Para conocer más sobre el tema puedes contactar a info@dpmc.es

Acceso al artículo completo en:

https://www.corporateexcellence.org/recurso/carlos-rey-uic-nos-habla-sobre-su-libro/5ceac286-4e75-ee43-ffed-7f022d8b7efc

Nuno Pitta, CEO de DPMC, experto en estrategias y gestión de cambios

9 Diciembre 2019



Ha sido consultor de gobierno corporativo en Pwc trabajando directamente con clientes como Novartis, Camper, Chevron Texaco, Sara Lee, Sony, Indukern Group, Ferrer y otros. Ex-CEO de Dows Group, cadena internacional de venta minorista de electrónica.

¿Cómo podemos construir un propósito sólido y diferenciador?

Lo que hace diferenciador un propósito de cualquier otro es la forma como lo construyes. Tienes que ser coherente y auténtico en ese proceso, coherente con las herramientas de gestión que utilices y que estén alineadas con ese propósito y auténtico con las personas que hayan participado y conectado con ese propósito. Ese proceso es lo que nos hará únicos y diferentes en el mercado, no el resultado, la imagen o la frase en sí mismos.

¿De qué manera impacta el propósito en la cultura corporativa de la organización?

El propósito por sí mismo no impacta en la cultura de la organización. Las organizaciones generalmente ya tienen un propósito en sus culturas, lo que falta son las herramientas para que la gente participe y viva de ese propósito. En DPMC utilizamos las misiones como herramienta para que todas las personas de la empresa reflexionen en como contribuyen a ese propósito, para que piensen para qué están allí, lo que permitirá que la frase inspiradora del propósito esté conectada con cada persona, con sus actos del día a día y con sus aspiraciones de futuro.

Dos casos de éxito

Empresa norteamericana líder de automoción con más de 6.000 trabajadores formada por equipos de alto rendimiento, pero con un problema: existe una gran desconexión del personal con la organización que se traduce en elevados índices de rotación, absentismo, eficiencia, etc. Implementamos una gestión centrada en el propósito a todos los niveles para construir un nuevo liderazgo conectado con las personas. Los indicadores de personal y de eficiencia han dado un vuelco.

Empresa israelí puntera en tecnológica que quiere impulsar la diversidad en su organización como medio para impulsar la innovación y el desarrollo. La empresa siempre ha tenido en su “adn” conseguir un mundo mejor a través de la tecnología. DPMC ha colaborado con esta empresa en crear un modelo sistémico para la construcción del propósito y que todo su personal esté alineado con él, con los valores y con el “adn” de la empresa.

Según Nuno Pitta, «La única forma de generar unidad es a través de un sentido de misión. Lo vivo todos los días en mi familia y con las organizaciones que confían en nosotros “.

Para conocer más puedes contactar en info@dpmc.es

Acceso al artículo completo en:
https://www.corporateexcellence.org/recurso/nuno-pitta-dpmc-nos-cuenta-por-que-el-proposito/aa77eb72-bd32-34b1-4f19-ecd25355ce45

Las tres dimensiones en la implementación efectiva de la misión

9 Diciembre 2019



“La misión ha sido implementada en mi compañía, pero no he observado ningún cambio, ¿por qué? ¿qué ha ido mal? ¿ha sido efectiva? El siguiente artículo pretende clarificar estas preguntas y explicar como realizar una efectiva implementación de la misión.

La misión es una herramienta importante para la implementación de estrategias, pero en muchas empresas, hay serias dificultades para ponerla en práctica a causa de la falta de motivación relacionada con la misión. ¿Por qué? Debemos tener en cuenta las tres dimensiones en el desarrollo de la misión: la formal, la dinámica y la motivacional. Tres dimensiones a tener en cuenta para una implementación eficaz de la misión que se traducen en: autenticidad, coherencia e integridad.

La dimensión formal de la misión representa el conocimiento explícito que los miembros de una organización tienen de su propia misión. Es la esencia del «por qué» generalmente explicado en la misión corporativa.

La dimensión dinámica de la misión refleja el cumplimiento de la misión, es decir, cómo se lleva a cabo en la práctica. Por lo tanto, lo que importa en la misión dinámica es en qué medida o cómo la empresa cumple su misión formal.

La dimensión motivacional de la misión es la motivación prosocial vinculada a la misión, la comprensión del «por qué» de una organización vinculada a los motivos personales. Se traduce en términos de «satisfacción del cliente», «contribución a la sociedad» o «desarrollo de empleados».

La naturaleza tridimensional unitaria de una misión plantea la cuestión del «ajuste» o la coherencia y la no contradicción entre las diversas dimensiones. Identificamos tres formas de consistencia.

La primera es entre la misión formal y motivacional, el ajuste entre lo que la empresa afirma como su misión y lo que realmente motiva a sus miembros (lo que la empresa «dice» que quiere y lo que sus miembros «verdaderamente» quieren). En este sentido, podemos decir que determina la «autenticidad» de la misión. Podemos referirnos a una misión como auténtica cuando es «real» en el sentido de que es «verdaderamente» vivida por los individuos.

La segunda forma de coherencia es entre la dimensión motivacional y la dinámica de la misión o el ajuste entre lo que realmente motiva a las personas y lo que realmente hacen en su práctica diaria (operaciones y procesos). Esta forma de coherencia le da a la misión «integridad«.

Por último, la coherencia entre las misiones dinámicas y formales define la coherencia de la misión, es decir, el grado de alineación entre lo que se hace en la práctica (misión dinámica) y lo que la empresa declara como su misión (misión formal).

Se puede tener el verdadero conocimiento de lo que es una misión sólo cuando se considera el ‘modelo’ completo con las tres dimensiones definidas, alineadas y practicadas.

 

 

DPMC le ayudará a realizar una implementación complete y efectiva de su mission, generando los cambios culturales para mejorar la unidad y el beneficio, midiendo en todo momento los objetivos y beneficios alcanzados.

 

Resumen del artículo de Carlos Rey y Miquel Bastons publicado en LPR Elsevier, agosto 2017.
Acceso al artículo completo en:
https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0024630117300109